企業情報 ： 
■業界　監査法人    ■ 対象　中堅事務職     ■企業規模　約５，７００名

• 公認会計士ごとに秘書的に配属される事務職は、個人の事務能力が評価の中心になり、後輩・部下育成は後回しになる。
• 次期リーダー層として期待されている、5年目～7年目の事務職たちの多くは、リーダーとして組織的な取り組みに対する意識が弱い。
• 大量採用に向けて、次期リーダー層たちが、プレイヤーから脱却できないのは問題。組織的な課題の解決が求められる。

事務職の評価は、所属する公認会計士から個別に測られるという環境もあり、個人での成果を積み重ねようとする志向が強い。また、彼らが目標とするロールモデルもプレイヤーに寄っており、組織全体でリーダーとしての価値や、あるべき姿が見えなくなっていた。そうした中でも、一部の人たちは、リーダーとしての目線を持っているものの、リーダーとしての適切な行動を学ぶ場が現場にないため、構造的にリーダーが育ちにくい風土になっていた。

• Step 0　　評価基準の見直し　指導育成に対する評価項目の新設・職員アンケート実施
• Step １　　ベーシックコミュニケーショントレーニング
  アンケートに基づき、コミュニケーション環境の問題点を提示
  事務職全員に対しコミュニケーションスキル研修の展開
• Step ２　　AL基本ワークショップ
  step１で学んだコミュニケーションスキルを使い、職場での現実問題をアクションラーニングで解決する
  
• Step ３　　アクションラーニングコーチ養成
  事務職リーダーがアクションラーニングの進行スキルを身につける
  
• Step ４　　アクションラーニングワークショップの定期展開
  アクションラーニングを組織内で定期開催し、問題の自主的解決やノウハウの共有に活かす

• １．現場の問題解決力が向上し、スピーディーな対処が出来るようになった
• ２．実践を通じたチームコミュニケーションにより、中堅のリーダーシップが促進され始めた
• ３．組織内の情報共有と知恵の蓄積がなされるようになった
• ４．指導育成に対する評価が明確化され、中堅事務職に対し、リーダーとしての意識付けが出来た

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